Opór w zespole - zarządzanie antyzespołem
W praktyce kierowania zespołem menedżerowie mają prędzej czy później do czynienia z oporem pracowników. Ujawnia się on w rozmaity sposób. Najczęściej poprzez:
2017-05-09, 11:26
  • bierność,
  • spóźnienia do pracy,
  • opóźnienia w wykonywaniu zadań,
  • markowanie działań,
  • niekonstruktywne dyskusje przy wykonywaniu założonych celów,
  • krytykę firmy, menedżera wprost lub nie wprost,
  • ogólne obniżenie nastroju, motywacji i energii do działania.

Rola menedżera dla zespołu, w którym panuje opór jest kluczowa. Bez niego zespół może zatrzymać się w rozwoju. Demotywacja może doprowadzić nawet do całkowitego zniszczenia zespołu. Kompetencją efektywnego menedżera jest nie tylko umożliwienie zespołowi przejścia przez opór, ale także wykorzystanie oporu dla wzrostu motywacji i efektywności. Aby to było możliwe lider potrzebuje:

  • wykorzystać swoją rolę diagnosty,
  • zdefiniować konkretny stan i fazę rozwoju, w którym znajduje się zespół,
  • umożliwić mu rozwój, poprzez kluczowe działania takie jak: dostarczanie ramy celów, instruktarz i wsparcie, zarządzanie negatywnymi emocjami zespołu, stawianie granic i oddawanie odpowiedzialności.

W wielu zespołach dzieje się inaczej, ponieważ przeprowadzenie zespołu przez opór jest nie lada sztuką wymagającą nie tylko zrozumienia diagnozy, ale miękkich kompetencji od menedżera. Jak potwierdza Morris Nitsun za Hirschhornem:

"Aby [poradzić sobie z obawami] ludzie wykorzystują społeczne mechanizmy (…) - obierając kozły ofiarne spośród klientów, usługobiorców i współpracowników (…)".

W przeprowadzonej ostatnio przeze mnie obserwacji w jednym z dużych banków, zespoły ds. obsługi klienta były w stanie ukrytego (latentnego) oporu przez wiele lat, występowała wysoka rotacja, a negatywne emocje kierowane były na klientów, współpracowników i kierownictwo. W tym banku menedżerowie pomijali ten temat milczeniem, z obawy, że negatywne nastawienie zespołu to ich wina. Jednym słowem bali się utraty stanowisk i paradoksalnie przyczyniali tym samym do osłabienia efektywności firmy.

A jednak opór zespołu jest naturalną i niepomijalną jego cechą. Występuje często pod postacią drobnych sygnałów, w przypadku omawianego banku były to: dwa obozy koalicyjne nastawione przeciwko sobie, sugestie i żarty, walka o uwagę przełożonych, oddzielne jedzenie na stołówce pracowniczej, narzekanie na procedury i rynek, ogólne osłabienie zaufania do siebie nawzajem, niechęć do autentycznych rozmów o ważnych sprawach. Na pierwszy rzut oka, duża część zespołu koncentrowała się na unikaniu – zachowywała się infantylnie wobec siebie samych, omijała trudne tematy i pokazywała przyzwyczajenie do bezrefleksyjnego słuchania rozkazów. Poza niekonstruktywnym unikaniem, co pewien czas pojawiały się nieśmiałe oznaki buntu.

Nie ma zespołu, ani organizacji, w której zjawisko oporu nie występuje - ale może okazać się dla niego czynnikiem rozwoju.

Zespół ma swoje niejawne cele i niejawny proces, który bywa nazywany w różny sposób - mówi się o zjawiskach antygrupowych, które bez odpowiedniego kierownictwa są destrukcyjne. Na przykład na poziomie jawnym celem zespołu może być "efektywna realizacja powierzonych prze kierownictwo zadań i rozwój zawodowy", na poziomie niejawnym "kontestacja autorytetu liderów". Bez wystarczająco dobrego lidera następuje utknięcie zespołu, na jednej z jego faz rozwoju. Zadanie diagnostyczne przed kierownikiem jest tym trudniejsze, że "antyzespół" może występować w stanie uśpienia i wpływać niepostrzeżenie na spadek efektywności pracy.

Wśród różnych teorii rozwoju zespołów przydatna jest ta mówiąca o "podstawowym założeniu" (Bion, 1961) - według niej podstawowym celem zespołu jest przetrwanie. Aby go zrealizować zespół przyjmuje różne założenia np.: "przetrwamy, jeśli będziemy unikać", albo "przetrwamy, jeśli będziemy walczyć", - które charakterystyczne jest dla zespołu walki - ucieczki. Celem menedżera jest doprowadzenie takiego zespołu do założenia: "przetrwamy, jeśli podejmiemy autentyczne działania" byłby to zespół pracy. Na podstawie tej koncepcji i jej późniejszego rozwinięcia, w życiu zespołu można zobaczyć kilka faz rozwoju na przykład fazę zależności - ucieczki, a następnie dzięki adekwatnej postawie menedżera - fazę przeciwzależności (buntu). Zespół potrzebuje przejść przez tą fazę wyrażając wprost złość i inne uczucia wobec liderów, aby przejąć część władzy i odpowiedzialności (the barometric ivent). Wówczas zespół staje się autonomiczny, a liderzy okazują się wciąż potrzebni. Kluczowy jest trening postaw i umiejętności liderów w fazie buntu, która wymaga kontenerowania złości, wyznaczania granic i odważnej interpretacji faktów, a poprzez to tworzenia przestrzeni do autentycznej zespołowej refleksji i przyzwolenia pracownikom na eksperymentowanie. Bez stworzenia tego "pola" - zespół będzie miał skłonność do dewaluowania wybranych autorytetów i celów, a także odreagowywania trudnych emocji w niekonstruktywnym działaniu.

Niełatwo jest menedżerowi oddać część władzy - ale jest to konieczne dla efektywności i motywacji. Tym trudniej wielu menedżerom jest zapomnieć o postawie wiecznie wspierającego doradcy. Nawet, jeśli menedżer chce to zrobić, brakuje mu często odpowiednich kompetencji i narzędzi. Te postawy powodują utknięcie zespołu, które może trwać przez całe lata. Jest ono przeliczalne na stracone korzyści finansowe firmy.

Z drugiej strony możliwe jest stworzenie "prozespołu" (por. Nitsun, 1996) odpornego na trudności, zmotywowanego i skupionego na celach. Można się tego nauczyć. Poza wspomnianymi na początku kluczowymi działaniami menedżera, jedną z najważniejszych kompetencji jest takie rozumienie zespołu jakby był jednym organizmem. W pewnym sensie rzeczywiście grupa ludzi staje się jednym dostrojonym organizmem, w której obieg informacji i motywacji przypomina ławicę ryb, albo stado ptaków.

Autor

Paweł Wojciechowski

Trener - praktyk i ekspert w B&O NAVIGATOR Firma Szkoleniowa. Menedżer wyższego szczebla (Dyrektor Operacyjny, Dyrektor Handlowy), specjalista w zakresie zarządzania zespołami, negocjacji i wywierania wpływu, technik sprzedaży i obsługi klienta. Prowadzi cieszące się dużym uznaniem i popularnością szkolenia dla managerów m.in: - szkolenie Zarządzanie zespołem. Styl zarządzania i delegowanie zadań oraz szkolenie Kierowanie zespołem pracowniczym.

KONTAKT / AUTOR
Daniel Bogusz
POBIERZ JAKO WORD
Pobierz .docx
Biuro prasowe dostarcza WhitePress
Copyright © 2015-2024.  Dla dziennikarzy
Strona, którą przeglądasz jest dedykowaną podstroną serwisu biuroprasowe.pl, administrowaną w zakresie umieszczanych na niej treści przez danego użytkownika usługi Wirtualnego biura prasowego, oferowanej przez WhitePress sp. z o.o. z siedzibą w Bielsku–Białej.

WhitePress sp. z o.o. nie ponosi odpowiedzialności za treści oraz odesłania do innych stron internetowych zamieszczone na podstronach serwisu przez użytkowników Wirtualnego biura prasowego lub zaciągane bezpośrednio z innych serwisów, zgodnie z wybranymi przez tych użytkowników ustawieniami.

W przypadku naruszenia przez takie treści przepisów prawa, dóbr osobistych osób trzecich lub innych powszechnie uznanych norm, podmiotem wyłącznie odpowiedzialnym za naruszenie jest dany użytkownik usługi, który zamieścił przedmiotową treść na dedykowanej podstronie serwisu.